Changer à toutes les échelles

Le 21 septembre, la deuxième édition de Living Orgs s’appuiera sur des témoignages concrets répartis en deux tables rondes. Dans celle du matin, nous aurons entendu trois témoignages d’actions en entreprises pour contribuer à l’épanouissement du salarié. L’idée n’est pas pour autant d’évacuer la réflexion sur l’organisation du collectif. Nous ferons un pas de plus dans la table ronde de l’après-midi, avec trois nouveaux témoignages portant sur les modes de management. Le message à entendre : c’est toujours possible de se lancer, quelle que soit l’échelle du projet.

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CN Industrie : 8 salariés

Parmi les structures qui, en France, sont repérées comme ayant mis en œuvre le modèle de l’entreprise libérée, nous en avons deux en Auvergne. L’an dernier, nous avons reçu pour une conférence le dirigeant de l’une d’elles, Biose. Cette année, nous donnons la parole à Clément Neyrial, qui a donné ses initiales à l’autre : CN Industries.

À vingt-deux ans, cet entrepreneur précoce a eu l’idée d’exploiter un créneau de niche dans le domaine de l’imprimerie, le doming. Il s’agissait de mutualiser des machines coûteuses dont chaque imprimeur, individuellement, n’a que peu d’occasions de se servir. Dix ans plus tard, il est devenu leader européen. Parce que l’idée était bonne. Mais peut-être aussi parce qu’il a, plus ou moins naïvement, laissé une totale autonomie à ses employés : dans l’organisation du travail, dans les méthodes, dans la répartition des postes…

Le plus intéressant dans l’histoire, c’est qu’au bout de quelques années, il a cherché à organiser les choses un peu plus sérieusement, en recrutant un manager. Le souvenir qu’il garde de cette période est éloquent : « Les résultats étaient en chute. Je venais travailler avec la boule au ventre, parce que je passais mes journées à résoudre des problèmes. »

Après un an de cette expérience, il se sépare du manager et revient à l’organisation initiale. Depuis, la croissance ne s’est plus démentie. L’équipe a à peine grandi parce que les salariés se montrent de plus en plus performants. Clément Neyrial a retrouvé le sourire.

Et les problèmes, qui les résout maintenant ? « Il n’y a plus de problèmes. »

Association Hôpital Sainte-Marie : 5 000 salariés

Le secteur hospitalier n’est pas réputé pour être innovant en matière de management. De la hiérarchie, de la discipline, beaucoup de contraintes… Aussi la démarche du groupe Sainte-Marie fait-elle figure d’exception. Profil du groupe : cinq mille employés et une trentaine d’établissements, spécialisés dans la psychiatrie et l’accompagnement des personnes souffrant de handicaps mentaux ou psychiques. Pour faire face à un contexte en pleine évolution, notamment la baisse des dotations publiques, l’explosion des maladies psychiques chroniques ou encore des difficultés de recrutement, l’association gestionnaire lance un projet d’entreprise ambitieux. L’objectif vise à permettre la mutualisation des solutions, le partage des idées et des initiatives, le repérage des dysfonctionnements et la mise en œuvre d’une nouvelle dynamique.

La démarche s’est d’abord appuyée sur des rencontres, avec les dirigeants de Michelin ou de Biose, avec un philosophe… Une phase de questionnaire, un comité de pilotage, un travail de fond sur les valeurs du groupe ont suivi.

Cinq valeurs ont ainsi émergé : respect et dignité, bienveillance, compétences, autonomie, innovation. Toutes susceptibles de converger, entre autres, vers un changement d’organisation laissant une grande part d’initiative aux équipes.

C’est ainsi que le groupe hospitalier entame aujourd’hui sa révolution interne, orientée vers une démarche de responsabilisation et une valorisation du sens dans les missions de chacun. Le processus en est à ses débuts et la direction souhaite ne rien brusquer, dans ce secteur d’activité où la verticalité reste très ancrée dans la culture. Mais le mouvement est enclenché. Catherine Boisgard, Directrice des Ressources humaines, nous expliquera comment.

Michelin : 110 000 salariés

Si vous avez écouté l’an dernier les conférences de Béatrice Le Conte et de Benoît Chéhère, vous connaissez déjà l’ampleur du changement engagé chez le grand manufacturier clermontois, dans la voie de la responsabilisation.

Ce chantier est tellement vaste que nous y revenons cette année, en nous focalisant sur une activité spécifique – celle des systèmes d’information – et en ajoutant une dimension intéressante du point de vue du management : la prévision des compétences.

Karin Bot, qui occupe chez Michelin le poste unique de Directrice des compétences de métiers pour les systèmes d’information, a la charge d’amener les équipes d’informaticiens et leurs managers à raisonner par anticipation pour prévoir quelles compétences seront utiles dans le futur, à quel moment, pour répondre à quel besoin. Sur cette base et en collaboration avec les équipes, elle orchestre les évolutions professionnelles, organise les formations, imagine des modes d’apprentissage, repère les potentiels, oriente les parcours…

Son credo est en parfaite résonance avec le mouvement général de responsabilisation, qu’elle contribue à accompagner : « Tout s’appuie sur l’humain. Il s’agit de faire en sorte que chaque individu trouve sa place dans le collectif et que la performance de l’équipe collaborative soit supérieure à la somme des performances individuelles. »

Comment ? C’est ce qu’elle nous expliquera le 21 septembre.

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Vous souhaitez en savoir plus ? Inscrivez-vous au 2e Living Orgs Day, le 21 septembre. C’est ici.