Petit abécédaire des organisations vivantes

A J-5 de notre première édition, il est temps, pour les néophytes, de se familiariser avec le vocabulaire du changement. Ci-dessous une vingtaine de définitions forcément simplifiées, subjectives et partielles. Juste de quoi faire le premier pas…

Agilité

Philosophie, accompagnée de méthodes, outils et cadres d’organisation pour piloter la création de nouveaux produits ou services, pour permettre une efficience en pariant sur le respect des personnes et sur l’intelligence collective. Un peu plus d’explications ? Demandez à l’Ecole de Management de Grenoble par exemple.

Animation

Que faire des anciens cadres lorsque les employés prennent eux-mêmes des décisions et s’auto-organisent ? Les tenants de l’entreprise libérée soulignent qu’ils ont toujours une utilité d’animateurs et de facilitateurs. Ils aident les employés à faire leur travail, à le comprendre, à y trouver du sens. Autrement dit, ils tiennent leur rôle, mais sans position hiérarchique supérieure.

Autonomie

Pour que des salariés soient autonomes dans leur travail, il faut leur permettre de prendre des décisions et des initiatives, de s’auto-organiser, de réagir rapidement à des situations imprévues, quel que soit leur niveau hiérarchique. Ainsi, plus un individu est autonome, plus il a la possibilité de contribuer à l’amélioration des processus et à l’innovation.

Bienveillance

Reconnaître que chacun peut se tromper et même tirer des enseignements fructueux de ses erreurs, faire en sorte que chacun, dans une équipe, n’ait pas peur de faire ou de dire une bêtise, ne pas brider et ne pas juger les prises de paroles, c’est favoriser l’initiative, l’audace, l’innovation.

Bonheur au travail

Bien-être, bonheur, conditions de travail… On se préoccupe de plus en plus de ce que vivent les salariés des entreprises. Enfin un peu d’humanisme dans l’entreprise ! D’autant plus bienvenu si on se rend compte qu’un travailleur heureux est un travailleur efficace. Moins d’absentéisme, plus de productivité, plus de participation à l’amélioration de la production… Et que faut-il pour rendre un salarié heureux ? Une salle de détente ou un court de tennis ne sont pas l’essentiel. La reconnaissance et l’autonomie, tout autant que le sens qu’il peut donner à son travail, semblent bien plus importants.

Bonheur au travail, le film

Diffusé sur Arte en février 2015, le documentaire de Martin Meissonnier « Le Bonheur au travail » semble avoir éveillé les esprits et popularisé l’idée et surtout la possibilité d’une organisation différente du travail. Nous sommes passés de l’ère des « risques psycho-sociaux » à l’ère du « bonheur au travail », expression abondamment reprise depuis, au point d’être déjà en train de se galvauder. Vous avez manqué le film ? On peut encore en voir des extraits sur le site des Journées du Bonheur au Travail.

Confiance

En faisant en sorte que les employés comprennent le sens de leur travail, aient une vision claire de l’objectif général auquel ce travail est lié et y adhèrent, on parvient aisément à se dispenser de systèmes de contrôle, de reporting et de processus de validation, financièrement lourds pour les entreprises et psychologiquement pénibles pour les employés.

Empowerment, capacitation, responsabilisation

Derrière cet anglicisme ou ces néologismes, on perçoit la notion, pour des individus ou des groupes d’individus, d’acquérir les moyens d’agir sur des conditions sociales, économiques, écologiques ou politiques qu’ils subissent. Transposé dans le domaine du management, elle suppose que les équipes deviennent autonomes, se sentent légitimes à agir et aient une vision de ce qu’elles ont à accomplir. Cela pose aussi des questions de formation, pour que les employés acquièrent les moyens de prendre les décisions.

Entreprise libérée

« Ce que nous appelons Entreprise libérée est une entreprise où la majorité des salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure », explique Isaac Getz, son théoricien en France, qui a commencé à populariser cette philosophie en 2009, en publiant avec le journaliste anglais Brian M. Carney le livre « Liberté & Cie ». Autrement dit, sur la base de la confiance et de la liberté, on laisse les employés prendre des initiatives au lieu de leur dire comment faire. Au-delà de cette définition large, c’est à chaque entreprise, à commencer par son leader, à trouver son propre cheminement et son propre modèle.

Coworking

Partage d’espaces de travail ouverts, où des personnes – d’une même entreprise ou non – viennent travailler librement, sans avoir nécessairement un bureau fixe, ce qui laisse la possibilité de toutes les interactions, rencontres, échanges ou idées de collaborations.

Holacratie

Expérimentée et théorisée à partir de 2001 par l’Américain Brian Robertson, l’holacratie est une organisation de la gouvernance où des entités ou des équipes autorégulées fonctionnent de façon autonome tout en faisant partie d’un tout dont elles sont dépendantes. Elle permet ainsi de disséminer les mécanismes de prise de décision. Inspirée des méthodes agiles et lean, elle met l’accent sur la gouvernance itérative et adaptative. Système organique qui s’oppose fondamentalement au modèle de l’organisation pyramidale top-down.

Innovation

Dans le contexte actuel, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’être performantes ; elles doivent innover pour se démarquer. Toutes les expérimentations et toutes les observations le prouvent : l’innovation dans l’organisation du management, si elle repose sur l’intelligence collective et sur l’autonomie, favorise la créativité des équipes et donc l’innovation tout court.

Intelligence collective

On est toujours plus intelligent à plusieurs que seul. La réunion, la mise en commun et l’interaction de plusieurs expériences et compétences ne peut que développer les possibilités de création, d’innovation ou de résolution des problèmes. C’est pourquoi les nouvelles méthodes de management insistent sur les méthodes collaboratives et les prises de décision collectives.

Lean management

De l’anglais lean, qui signifie maigre, dégraissé. Les méthodes lean, mises au point originellement chez Toyota, se fondent sur l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages dans sept domaines du processus de production : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements inutiles, corrections/retouches.

Méthodes collaboratives

Dans un processus classique de mise en œuvre d’un projet, on fait travailler chaque corps de métier concerné de façon séparée, à tour de rôle, en silo. Méthode huilée et rassurante, mais pas très souple. La démarche collaborative consiste à faire travailler ensemble les différents corps de métier. Résultat : on avance plus vite, on gagne en agilité, on corrige plus facilement les erreurs, on innove…

Motivation

La motivation extrinsèque, c’est le gain que l’on espère retirer d’un travail ; classiquement : un salaire, mais aussi une position sociale, des avantages en nature, etc. La motivation intrinsèque, c’est le sens que l’on trouve à effectuer son travail : sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand que soi, plaisir d’apprendre ou de maîtriser un savoir-faire, etc. Où il est question d’enthousiasme et d’engagement.

Scrum

Une méthode agile de gestion de projet, qui devrait être chère aux Clermontois puisqu’elle adopte la mêlée de rugby (scrum en anglais) comme métaphore de la réunion d’avancement quotidienne. La méthode scrum est définie par ses concepteurs, Ken Schwaber et Jeff Sutherland, comme un « cadre de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants, tout en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible ». Pour plus de détails sur les pricipes de la méthode, voir par exemple ici. Ou pour commencer à l’utiliser, ici.

Subsidiarité

Principe selon lequel la ou les personnes qui prennent une décision dans l’entreprise sont celles qui la mettent en œuvre,  chaque fois que c’est possible. Ce qui sous-entend que cette décision ne revient pas à un supérieur hiérarchique. Cela suppose que l’on fasse confiance à tous les employés, que ceux-ci disposent d’une réelle autonomie, du fait qu’étant directement concernés, ils sont aussi les plus compétents pour prendre la meilleure décision.

XYZ

Depuis la fin du babyboom, les générations successives deviennent de plus en plus difficiles à intégrer dans le schéma des entreprises classiques avec une organisation pyramidale : peu enclines à obéir aux ordres sans comprendre, à rester docilement dans une entreprise, à accepter des horaires fixes ou des environnements de travail standard. Raison de plus pour transformer l’entreprise, condition sine qua non pour attirer les jeunes talents. Voir LA vidéo de référence sur la génération Y qui a fait le buzz : la conférence d’Emmanuelle Duez au Positive Economy Forum du Havre en 2015.

Marie-Pierre Demarty